Les discours stratégiques sont toujours conquérants.

Ils annoncent fièrement quels marchés vont être ciblés (c’est-à-dire le périmètre de votre stratégie) et avec quelles offres (c’est-à-dire la valeur liée à l’avantage concurrentiel qu’elle propose).

Malheureusement, ils oublient souvent la troisième dimension fondamentale de toute stratégie : la résistance à l’imitation.

 

Quel avantage concurrentiel va permettre à ce périmètre et à cette valeur de résister à la concurrence ?

 

Afin d’éviter le piège de la stratégie creuse, Roger Martin, de l’Université de Toronto, propose un test simple : demandez-vous si la stratégie inverse de celle que vous annoncez serait elle aussi pertinente, ou si elle serait stupide

 

Cet exercice apparemment iconoclaste est pourtant essentiel pour faire bouger et émerger des propositions innovantes par rapport à leur mode de pensée.

Il est crucial de réfléchir à un autre scénario crédible par rapport à votre choix stratégique car pour aller d’un point à un autre il y a plusieurs chemins possibles.

C’est nécessaire pour ouvrir des perspectives et expliquer pourquoi tel choix et pourquoi vous avez arrêté telle stratégie.

Cela vous obligera à ne pas vous contenter, ni à vous limiter à quelque chose qui vous serait venu à l’esprit spontanément.

Vis-à-vis de l’extérieur cela permet de couper court à un certain nombre de questions »

Pourquoi n’avez-vous pas pensé à cela ? »

« Et bien si nous y avons pensé  »

Montrer à l’extérieur que l’on y a déjà pensé est majeur.

Les raisons de l’abandon de ces scenarii alternatifs que vous n’aurez pas retenu renforceront considérablement la pertinence de la stratégie que vous aurez arrêtée.

Imaginez un constructeur automobile qui déclare que sa stratégie consiste à proposer des véhicules innovants et respectueux de l’environnement sur les marchés les plus porteurs (son périmètre) grâce à son excellence opérationnelle (sa valeur).

L’inverse reviendrait à proposer des véhicules dépassés et polluants sur des marchés en berne au travers de procédés défectueux, ce qui là encore serait particulièrement stupide.

Le raisonnement est donc le suivant : si l’inverse de votre stratégie est stupide, personne ne va l’adopter et par conséquent, tous vos concurrents vont très probablement faire la même chose que vous.

Vous n’aurez aucun véritable avantage concurrentiel, et la seule différence avec vos concurrents risque d’être votre prix, ce qui ne manquera pas d’entamer vos marges.

En revanche, si l’inverse de votre stratégie est aussi une stratégie pertinente, cela veut dire que vos concurrents ne vont pas nécessairement vous imiter, et que donc vous disposez peut-être d’un avantage concurrentiel.

Lorsque Free Mobile a lancé une offre moins chère que celle de ses concurrents en vendant séparément les forfaits et les mobiles et en faisant l’impasse sur les boutiques physiques, l’inverse de sa stratégie aurait tout aussi bien pu être envisagé.

On peut donc en déduire que sa stratégie était originale.

Par conséquent, si vous voulez savoir si la stratégie de votre entreprise est creuse, posez-vous cette question simple : est-ce que l’inverse serait stupide ?

 

Une stratégie creuse a pour inverse une stratégie stupide, alors qu’une stratégie pertinente a pour inverse une autre stratégie pertinente.

 

Reste alors, bien entendu, à choisir la bonne.
C’est un long voyage impactant qui demande un réel effort mais au final c’est un exercice fédérateur et éclairant sur un long terme.