En août 2019 j’abordais les 5 plus grandes erreurs dans l’exécution de la stratégie.

Vous avez été nombreux à me demander de revenir sur ce sujet inépuisable de l’exécution.

 

Près de 60 % des projets d’entreprise n’aboutissent pas dans les critères initialement définis (délais, budget ou autre) ou n’aboutissaient pas du tout. (Étude IBM de 2008)

Les raisons de ces échecs ne sont pas liées à la nature même du projet stratégique, ni à des problèmes de technologie, mais plutôt à des questions de culture et d’état d’esprit.

Ce constat s’est considérablement amplifié en 2020.

 

Beaucoup de dirigeants d’entreprises s’étonnent que « leur stratégie » ne s’applique pas.*

En réalité, si les gens attendent pour se mettre en mouvement, c’est parce qu’il y a un besoin qui n’est pas toujours couvert lorsqu’on déploie une nouvelle stratégie.

 

Le principal écueil au déploiement d’un projet stratégique est que les managers et collaborateurs sont déjà très occupés par leur travail quotidien pour pouvoir prendre en charge une nouvelle priorité !

L’énergie étant plus importante que le temps pour le déploiement d’un projet stratégique, il est donc vital d’insuffler un supplément d’énergie dans les organisations pour que les collaborateurs et les managers soient en mesure « d’absorber » cette nouvelle priorité.

C’est une priorité stratégique dont les directions générales ne tiennent pas assez compte car tout ce qui n’est pas intégré dans la tête empêche de mobiliser les énergies.

 

1 – Comment donner aux individus l’envie d’y aller ?

Bien leur expliquer le projet pour leur permettre de le comprendre et les y faire adhérer.

Menez une simple enquête interne pour mesurer le niveau d’appropriation de la stratégie par vos collaborateurs et vous serez très souvent désagréablement surpris.

Il est important également d’associer des émotions positives à ce changement.

Une de mes fortes convictions est la Co-construction du projet stratégique où le partage est le plus large possible. (20 % des effectifs qui participent, facilitent beaucoup l’appropriation des équipes)

Cette manière de manager le projet stratégique est fondamentale pour faire naitre des relais qui génèrent naturellement l’énergie de l’engagement.

2 – Comment aider les individus à changer leurs habitudes ?

Formez-les de manière efficace, en les accompagnants sur leur métier et en favorisant un changement de culture.

N’hésitez pas non plus à expliquer ce qui ne change pas.

Si une entreprise dont la culture est très technique adopte une stratégie très commerciale, il faut capitaliser sur ce qui a été acquis en termes techniques pour l’exploiter de façon commerciale et ne pas donner l’impression de « renier » la culture technique.

La formation des individus au regard de la stratégie et non plus seulement en fonction du savoir-faire métier donne du sens, elle génère naturellement l’énergie du changement.

 

3 – Quel est le rôle du management ?

Le changement passe aussi et beaucoup par le management.

Le rôle du manager est d’incarner le changement attendu, c’est grâce au management que la nouvelle stratégie tiendra dans la durée.

Le savoir-faire et l’exemplarité managériale sont essentiels pour générer l’énergie du management.

Souvent, on se rend compte qu’en dessous du Codir le message n’a pas été relayé, alors que pour déployer la stratégie la communication est essentielle.

La mise en œuvre d’une communication descendante et aussi circulaire pour convaincre chaque niveau est majeure.

Il s’agit là d’une communication dédiée, pas une ligne au milieu de vingt autres dans un document interne.

Pour un sujet prioritaire, il faut une communication prioritaire.

Il est nécessaire aussi d’organiser des évènements sous le signe de cette nouvelle priorité.

Menez aussi vis-à-vis du management intermédiaire des actions de reconnaissance, de valorisation, notamment à travers des témoignages sur des réussites particulières.

 

Rappelez-vous constamment que si la direction d’une entreprise conçoit la stratégie celles et ceux qui la font réellement exister ce sont les salariés par leurs actions et leur décisions quotidiennes.

Une communication spécifique et dédiée est donc essentielle si vous voulez que votre stratégie existe pour se déployer ensuite.

 

 

* Philippe KORDA : "De la stratégie à l'action" éditions DUNOD